Санация через Опекунский совет (опыт ФРГ)
Опекунский совет в виде управленческой организации был предложен в ГДР как элемент стратегии приватизации немецким экономистом Вольфгангом Краузе. Им были предложены методика и теория процесса приватизации, которые реализовались. Согласно этой методике, Опекунский совет — это промежуточная структура, и ее состав, набираемый в период приватизации в ФРГ (с 4 тыс. чел. в 1993 г., сокращен до 700 чел. в 1995 г.). Особенностью приватизации в ГДР был перенос законов из ФРГ за «один момент». Совокупность предприятий ГДР была классифицирована в канун приватизации с учетом их возможного существования. Причем крупные объединения были представлены как набор более мелких самостоятельных предприятий. Из 8 тыс. было создано 13 тыс. предприятий, учитывая условия приватизации, требования со стороны бывших владельцев, потенциальные возможности предприятий, необходимость ликвидации, исключение монополии, сохранение признанных мировых лидеров. Все предприятия ГДР после классификации были представлены к приватизации.
Цель приватизации объявлена как вклад нового хозяина в инвестиции (оборудование, исследования, ноу-хау) и создание (сохранение) рабочих мест. Это отличает ее от цели продажи за наибольшую сумму. Для нового владельца учитывались его предпринимательские связи. Таким образом, Опекунский совет ориентировался не на собственную выгоду в момент приватизации, а на выгоду предприятия в будущем. Это было включено в условие договора и гарантировано существенными штрафами (10 тыс. DM за несозданное рабочее место и 25% от неинвестированной суммы). Появление Опекунского совета как альтернативного варианта приватизации было связано с рассмотрением исходной ситуации не столько через призму цены имущества, сколько через системную оценку объектов. При этом были учтены долги, нулевая стоимость ликвидируемых предприятий, амортизация с учетом возраста оборудования, расходы на создание защитных и очистных сооружений, компенсационные выплаты при сокращении мест, компенсации убытков в первые годы после приватизации. Все эти слагаемые ведут к существенному снижению суммарной цены приватизируемого имущества. Например, в масштабах ГДР такой расчет привел к падению почти до нуля цены государственного имущества.
Трудность процесса приватизации заключена в необходимости учета будущей структуры экономики, соотношений производства, экспорта и импорта, промышленного и непромышленного секторов. Приватизация в финансовой, образовательной и культурной сферах фактически дает возможность построения новой структуры. Если это не учитывать, то эффективность процесса приватизации окажется низкой и потребует потом либо повышенных текущих расходов существования экономики страны, либо дополнительных затрат на структурную перестройку. Однако, как и во многих управленческих задачах, при приватизации возникает проблема нехватки времени. Продажу необходимо провести как можно быстрее, тогда как значимость последствий требует времени для анализа и прогнозирования.
Опекунский совет был новой организационной структурой, созданной под конкретную проблему. Под его юрисдикцию попало огромное число работающих (13 500 предприятий и 600 млрд DM имущества) в ГДР. В структуре Опекунского совета можно найти аналогии со структурой крупного концерна, но со спецификой многоотраслевого построения, новизной и неповторимостью процесса деятельности. Возможности Опекунского совета были огромны и даже не исключали уголовные показания (200 дел из 300 тыс. попали в прокуратуру) за получение взяток и неправильное принятие решений. Ошибка могла проявиться ввиду неправильного выбора нового владельца или ликвидации предприятия, которое могло функционировать. Причем уже первые шаги приватизированного предприятия иллюстрировали качество решения Опекунского совета. Проявлялось оно под влиянием рыночного механизма в стране.
Опекунский совет имел центральный орган в Берлине, включающий директорат с группами отраслевых отделов, и 15 региональных филиалов. При Опекунском совете создан комитет, включавший руководителя совета, начальников отделов, консультантов со стороны. Руководитель совета имел право ставить решение на голосование дважды, но не имел права вето. Рядовые сотрудники, принятые из граждан Восточной Германии, составляли большую долю в Опекунском совете. Руководители назначались только из ФРГ. Например, в филиале в Дрездене было 350 человек с учетом консультантов, 20% персонала были из ФРГ. В Восточную Германию приезжали в основном молодые люди из ФРГ, которые отличались высокой трудовой активностью (рабочий день был 10-12 ч), хорошей профессиональной подготовкой, стремлением к освоению новой профессиональной области деятельности. Региональные филиалы были различны по составу специалистов, так как в ГДР по регионам была высокая дифференциация отраслей экономики.
Состав Опекунского совета подбирался из числа работников управленческого персонала концернов, аудиторов, налоговой системы, банков и правовых структур. Это люди должны были иметь опыт работы с большим количеством людей и разнородными производствами. Значительные расходы были вложены в создание информационной и компьютерной базы Опекунского совета.
При продаже предприятий Опекунский совет использовал организационную форму коммандитных товариществ, в которых руководитель предприятия подбирался Опекунским советом. Руководитель мог получить большие премии или штрафы в зависимости от результата деятельности.
Система ключевых вопросников охватывала все сферы деятельности предприятия.
Вопросник по продукции:
• сильные стороны (цена, качество, квалификация персонала, отношения с клиентами, патенты, др.);
• группы продукции (стратегически необходимые, устойчивые, лишние, кризисные);
• требуемые новые виды;
• привлекательность рынка;
• наличие конкурентов;
• отставание от конкурентов;
• способы ликвидации отставания;
• необходимые изменения в системе сбыта.
Вопросник по модернизации производства:
• объекты концентрации внимания;
• степень отставания от современных аналогов;
• способы повышения эффективности;
• первоочередные мероприятия (сокращение персонала, новые поставки материалов, сокращение технологической глубины, стимулирование персонала, изменение логистики);
• направления инвестирования;
• собственные источники инвестиций;
• внешние источники инвестиций.
Вопросник по персоналу:
• минимально необходимое число сотрудников;
• квалификация персонала;
• способы повышения квалификации;
• способы привлечения квалифицированных кадров.
Опекунский совет имел небольшие суммы на свою деятельность. Восемьсот предприятий продано иностранцам, из которых 86 — французские предприниматели. Наиболее крупным было проникновение фирмы Opel, которая принадлежит, в свою очередь, американской фирме General Motors. Иностранные предприниматели шли на покупку предприятий своей традиционной сферы деятельности. Для сбора заявок на продажу были образованы бюро Опекунского совета в различных странах. Итальянские предприниматели, например, были ориентированы на мебельную фурнитуру.
Руководители предприятий после продажи менялись обычно практически на 100%, начиная с директора и заканчивая руководителями бюро в цехах. После переподготовки некоторые из руководителей принимались на более низкую должность в структуру управления.
Наибольшая трудность в ходе приватизации возникала с подбором руководителей структур организации продаж и маркетинга. Какого-либо опыта этой деятельности на внутреннем и внешнем рынках у руководителей вообще не было. Для экономики ФРГ это было крайне важно, так как у нее 25% продукции продается за рубежом.
Перестройка промышленности ГДР поддерживалась инвестициями в размере 100 млрд DM/год от ФРГ. Часто эти суммы шли из различных фондов (Фонда Маршалла, Фонда поддержки предпринимательства), имевших льготы при выплате кредитов. Перестройка финансовой структуры в ГДР происходила при проникновении банков ФРГ через свои филиалы в ГДР и создании земельной банковской структуры на территории ГДР.
На приватизируемых предприятиях ГДР по состоянию на 1994 г. осталось около 20% рабочих мест, производительность труда оказалась 60-65%, а зарплата работников составляла 80% по сравнению с аналогичными предприятиями Запада.
Общее число мест составляло в ГДР 2 млн, в управленческом аппарате — 1 млн. Изменилась структура труда за счет повышения доли квалифицированного, механизированного труда. Появились новые рабочие по социальным и экологическим работам. Уменьшилась доля женщин в промышленности с ориентацией их на домашний сектор деятельности, что поддерживалось системой выплат за воспитание детей.
Похожие рефераты:
